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书店采购经理运作流程五问五答2

2018-12-03 15:37:49

书店采购经理运作流程五问五答

如何与出版商对接? 对于一个出版社而言,要把图书销售出去,就要和 卖书的人 打交道。面对数万家以上大大小小的书店,出版社只能和省市级的重点书店打交道,也就是说,一个出版社的发行部门,面对的大约为100~300家书店的图书采购人。 那么,谁来决定向出版社采购图书呢? 现在书店的采购(进货)部门一般称为采购中心或业务科负责进行图书采购的人,一般称为采购经理。 采购经理直接向出版社定购图书吗?不!很多中小型的书店,如果直接向500多家出版社直接定购图书,需要一家家联络、一家家谈折扣,并不划算,所以,他们往往直接和图书批销中心进行整体采购,而不和出版社联系。只有大型书城、省级发行集团、批销中心、专业书店、络书店等大中型书店,才会和出版社进行直接采购。 如此而言,一个出版社能够直接面对的图书采购经理,也只有大约300家。如果分解到出版社的发行员身上,平均来说,每个发行员要分管全国三个省、直接面对30个采购经理。 那么,书店的采购经理,又是如何与出版社进行衔接的呢? 广州购书中心的采购经理孙先生向介绍: 在书店内部,我们先把所有供货商、出版社划分到社科、文教、科技、文学文艺四大类中,如果是综合性的出版社,则以其图书比重来区分,把其划分到占图书比重的品种中,如机械工业出版社就划分到计算机类中。再把这些供货商、出版社分配给书店的11个采购业务员,由他们按版别采购,较偏重于 以社代类 的采购方式。每个出版社落实到一个人的身上,与该社的沟通、该社图书的报订等工作都由这个人全权处理。 了解到:目前类似广州购书中心这样 按出版社进行采购 的方式,成了图书采购经理普遍采用的方式。华夏出版社发行部主任王森对谈起图书采购的历史: 十年前的新华书店都是以图书品种采购为主,但近几年大部分书店都采取了版别采购的方式。为什么要这么做呢?以我们华夏出版社为例,华夏社是一个综合型的出版社,主要图书种类有5~6种,如果用以前的采购方式按品种采购,每家省市级的大书店或书城都要派出5~6人到我们这儿采购。全国那么多书店有多少人要和我们打联系,管理起来太麻烦了。按版别采购对出版社而言就省事多了,和书店有事情商量只要与一个人沟通就可以了。 焦点 书店按 版别 进行采购,方便了书店的管理,也简化了出版社和书店的联系。但问题是:对于多品类出版的出版社,比如,既出版教辅又出版人文、科技图书的出版社,也要和一个书店采购经理打交道。而一个采购经理是有所侧重的(比如,侧重于科技图书),那么,出版社发行员和书店采购经理的沟通,势必存在着不流畅之处。r汗?槭,[1]兄?男? 对策 书店采购经理:武汉市新华书店图书批销中心业务主管李歆对说: 我们批销中心是按版别采购图书,我就负责部分社科类出版社图书的采购。现在出版社产品多元化好像已经成了一个潮流,在我负责的40余家出版社中,不少出版社在出版社科图书的同时,还出版了其他种类的图书。如某家出版社出版了一些文艺书,我就需要与负责文艺社的业务员沟通,了解目前文艺书的销售需求,一块探讨报订的数量。只要业务员之间沟通好了,双方的工作都会有促进。 福州市店业务科采取的办法是 对外按版别管理,对内按类管理 。实行班组、部门、业务科三级订货,班组、部门反馈信息,将订数报业务科,业务科审核决定订数后,再向出版社订、添货。而采购经理如果接触到自己不熟悉的类别,则与熟悉该类别的采购员进行沟通,然后决定采购。这样,就把 版别 和 类别 的矛盾,进行了内部消解。 出版社发行人:北京大学营销中心主任张涛认为:书店采购经理按版别管理,方便了出版社和书店的对接。对于版别和类别的矛盾,出版社可以采取这样的方式:比如,如果出版社推荐的图书,并非采购经理重点分管的类别,那么,为了方便该采购经理和熟悉该类别经理沟通,发行员要把该类别图书的详细情况提供较详细的文本(而不是口头沟通),以方便采购经理之间的转达。必要的时候,在经负责本出版社的采购经理的同意下,还可以直接和熟悉该类别图书的其他采购经理直接沟通。 根据什么采购新书? 对于图书采购人而言,很多中小书店的业务大多还在感觉型阶段,很多是老板亲自下订单, 跟着感觉走 。相对来说,大型书店的采购比较规范。比如,上海书城采取了智能化采购,把不同类型的出版物分成不同等级。在短时期内难以作出确切的市场判断的情况下,一般是靠计算机设定一定的基数,按照通常的规律来建立相应的数学模型,进行采购与配送。比如设定的基数是50或100,再根据市场的需求进行调节。这样采购进来的量在上海书城占到70%~80%,还有20%左右需要人工干预。当然,对于一些重点、热销的新品,还有一些有特殊需要的或出版社有特殊要求的新品,都是依靠人工判断。 了解到,大多数书店的进货的根据为:出版社发行人员提供的新书信息;公用资讯得出的畅销书榜,比如《中国图书商报》的排行榜、开卷排行榜,也包括图书订货会、业内同行互相交流的信息;根据本店的销售情况、营业员的反馈意见来决定进数。但这主要是针对于添货图书的进货数量而言。 由于每个采购经理要面对近百家出版商,所以,采购经理往往也把出版社分成等级,区别对待。例如,四川文轩公司采购中心就把出版社分为ABC三个等级。他们要求:保证 A 级供应商在成都大型卖场的品种上架率达到90%以上,提高常销品种在四川中小门店的满足率(总部备货充足,门店配送及时);保持与 B 、 C 级供应商的联系,及时购进 B 、 C 级供应商的畅销品种,限度保证畅销书的满足率。有针对性购进相应品种,保证有效品种的供应,把各类细分市场做细、做透。 焦点 各类出版社的重复图书太多,让书店采购经理应接不暇,难以挑选。书店经理人手有限,只能把出版社分为三六九等,重点照顾一类出版社。自然,这种分类管理,对于处于弱势的中小型出版社十分不利。 对策 书店采购经理:四川省文轩公司采购经理刘伟认为:现在突出的问题是同类品种多,可替代性强。除一些品种无法替代外,如《哈利 波特》、《淘气包马小跳》等,大多数品种都有类似品种可相互替代。比如《唐诗三百首》、《格林童话》等,市场上重复品种不下几十种。那么,作为采购人员怎样进行选择呢?我们的选择原则是:向专业少儿社以及市场认可的畅销品种倾斜。还有,同类品种保证同时有3~5个品种,不宜过多。否则,读者无法选择。 出版社发行人:学苑出版社社长孟白提出,中小型出版社一般被书店划为C类,这时候,只有靠自己产品的 市场区隔 来进行优势显现。比如,对于《唐诗三百首》,可以推出 中英文对照版 、唐诗与唐代名画结合的图文版,和市场已有的产品形成差异化。更重要的是,小型出版社要在某个领域,比如民俗、怀旧书画等方面形成部分优势,这样,才能够在某个领域和大型出版社取得平等的地位。 怎样进行图书添货? 除了采购新书,采购人员大量的工作是对动销书进行添货或者对滞销书进行调货、退货。那么,书店采购经理如何决定图书的添货呢?山东省潍坊市新华书店批销中心业务员张艳青对介绍了他们的经验:除了根据本店和下级店提供的销售数字决定添、退货,更重要的是根据《中国图书商报》、开卷等机构提供的 全国畅销书排行榜 、 畅销书排行榜前30位与上月在榜情况对照表 ,以及 全国部分大书店图书零售排行榜 这几大讯息,采购经理精心研读,烂熟于胸,根据这些信息进行采购。 四川星期八书社采购人唐勇则进一步向阐释了他们利用排行榜的具体做法:比如进入某月财经畅销书榜前30名的图书 《工作就是生意》,如果自己的书店没有这本书,那么,必须立刻添货;而如果自己的书店有这本书,而销售情况并不理想,那么,应该是书店没有引起重视,把这本书放到了一个读者找不到的角落。必须立刻进行补救。 在长期的卖场采购中,唐勇还发现一个有趣的秘密:一般来说,凡进入畅销书排行榜前30名的图书,平均累计在榜时间是6个月。所以,如果排行榜登出来之后,发现书店没有进货,那么,立刻进行补救还能够至少有5个月的畅销期。 深圳市新华书店采购中心的配货原则是:以需定配,销配平衡。 以需定配 是强调卖场的需求,以需求来拉动配货。这种需求包括现时的需求,亦包括潜在的(或即将出现的)需求。就是说,配货不仅要补充将要售罄的图书,还要提前应对即将出现或将要变大的图书需求(如节前备货,销售旺季备货,重点推介书备货等,都是为了应对这种需求),防止错过销售时机。 销配平衡 ,不仅仅是销配码洋的简单平衡,更应该是图书类别结构和数量结构的深层次的动态平衡。四川文轩公司采购中心对于备货时间则做出了更细的说明: 对畅销书、常销书,我们备货量根据供应商的备货量、发运周期,备1~2个月的货。而对一般品种,则根据全省各地不同的销售特点、各地卖场的大小等因素,将一般图书直接备货在门店,再以半个月至1个月的周期进行跟踪分析,添订,做到抓住重点,兼顾一般,使20%的畅销、常销品种达到80%的销售。 焦点 现在全国每年出书20万种,但畅销和重点品种还不到20%,高精尖的品种也不多,大部分是重复品种。在全国图书市场上,可供品种也就是书店的上架总品种有50多万。 但对于一个大型书城或者大型络书店而言,的容量也只有20万上架品种。还有很多出版社的图书进不了书店的货架。 对策 书店采购经理:为防止出现断货的情况,四川省新华书店文轩连锁有限公司采购中心对畅销书、常销书备1~2个月的货。而对一般品种则直接备货在门店,再以半个月至1个月的周期进行跟踪、分析、添订。这样就做到抓住重点,兼顾一般,使20%的畅销、常销品种达到80%的销售,较少出现断档无货的情况。 出版社发行人:中国民主法制出版社发行部负责人刘明清分析,对于有些书在一些书店上不了架的情况,一方面出版社也要对书店进行分类选择,如果是A类书店上不了架,就要立刻沟通联系,直到上架为止;而对于B类、C类书店,则要根据情况,争取上架。另一方面,对于部分销售力弱、回款情况差的书店,则要采取不轻易发货的策略,以免造成积压、退货。 怎样进行信息对接? 为了完成对采购人员的考核,书店采购经理与书店的沟通越来越紧密。武汉市新华书店图书批销中心要求采购经理每天与出版社负责该书店片区的发行人员联系,从他们那儿了解到出版社近的重点书是什么,有没有什么配合图书的营销计划,图书的销售情况,以便于及时备货、添货。 而当当上书店则更是把信息传递变成数字化,该书店CEO李国庆对说: 我们把数字化管理引入了对采购人员的考核。要求采购人员跟出版社点对点交流,对A级社一周交流一次,对B级社二周交流一次,对C级社一个月交流一次。此外,采购经理对新书信息的采集也有精密要求,每天要做表格,部门及时汇总分析,每周一次选品会。再者,就是对销售记录进行每日、每周分析,汇总起来就成为每周选品会的重要内容。选品会采购人员参加、参加,还准备请出版社参与进来。 太原市店采购中心的采购人员,几乎每天都要到太原书城现场了解读者需求,发现畅销书、滞销书的苗头,为确定进货品种和数量做准备。同时还根据一线反馈信息,在各门店之间、门店与库房之间调剂图书。 浙江省店批销中心为让下级店更准确地了解图书信息,将现货批发改为样本批发,建立样本室,保持有2万个品种的 时鲜货 ,还定期提供销售排行榜,这为基层书店补充货源提供了看样订货的优势,基层店在看样本以后决定要多少,然后通过物流中心出货。而对于与出版社的衔接,浙江省店要求业务员对分管出版社一年的经营目标进行分析,把年度采购任务进行分解,比如清华社多少、电子社多少。要求业务员每个季度要写业务分析报告,提供数据给出版社,包括要了多少货、发了多少货、销了多少货、退了多少货,让出版社清清楚楚、明明白白。 河南省店中原图书批销中心为了加快和下游书店的信息传递,尝试使用一种适用于重点书、大型营销活动的信息传递模式,即利用短信的方式,更有针对性地传递信息、强化信号。他们在河南移动通信公司开展了短信 随心呼 业务,把系统内、系统外客户的经理、业务经理、业务员、门市主任、营业员的分别,上群发短信。这种信息传递成本低、速度快、目标明确。 焦点 总体而论,书店和出版社之间的信息传递,仍然是社店沟通中的一大 软肋 。 贵州西西弗书店采购负责人向抱怨:书店想要获知的出版信息依然更多地依赖、传真等高费用、低效率的方式,大量的出版商站仅仅是一个面子工程,想要从供应商的站获得及时的出版信息简直就是一种奢望。 对策 书店采购经理:厦门光合作用书房为培养商品专员对市场的反应度,通过内部读书会提高商品专员的文化修养。此外,商品专员还要每天上午上,中午到阅览室阅读杂志,每周二下午有个内部会议,每周还固定一天到自己门市和同行门市与店员、读者沟通,收集信息。对于每家分店的定位和产品定位,书店也要对商品专员进行事先培训。 出版社发行人:山东科学技术出版社社长谢荣岱认为,为了方便出版社采购经理加强对出版社新书的认识,除了发行员和采购员的沟通外,还要做三项工作:一是在图书采购经理常看的媒体,比如《中国图书商报》上做广告、做宣传;二是调用各种手段迅速在西单图书大厦等具有 风向标 意义的地方打榜;三是如果前两者做到了,立刻为采购经理传真相关的信息,以便激发采购经理的积极性。 人民军医出版社社长齐学进对说: 为了建立和书店采购经理的24小时沟通通道,我们设立了出版发行人OICQ群组号码:6442339,并为客户提供免费上通话工具,点击之后就能与片区负责人直接通话。而且站上的 快速留言板 全部做到当天回复。再者,我们特地将全部的图书信息放到上,当天的新书能够当天上。 如何考核图书采购? 在大多数书店里,业务员的主要职责是采购图书,同时也要对图书销售的全过程进行监控,保证合理的进销存量。书店对采购人员的考核一般是按照图书种类来考核的,不同种类的图书考核标准也不相同。一般来说,由于销售比重的不同,文教图书的考核要求就要比社科、科技等类图书高。对业务员工作的考核通常由常销书比重、畅销书比重、动销率、断档率、年销售码洋增加百分比、退货率等数据组成,每个书店还会在此基础上有些调整。总体来讲,书店会要求每个业务员采购图书的退货比率不能超过20%,销售码洋每年要提升15%左右。 河南省店中原图书批销中心除用传统的进货、库存、周转、退货率等考核指标外,新增了一项进销率指标,即扣除退货的净销售占进货的比例,与绩效挂钩。进销率越高越好,不同类别图书的比率高低不同。比率与采购水平成正比。据了解,这项指标对采购员的激励很大,强化了他们进销一体化的意识,促使采购员更加注重新书信息的收集和传递,促进卖场的合理陈列和促销;更加注重和客户的沟通,想方设法更好地服务客户。 厦门光合作用书房的采购人员职责更大,负责商品的全程管理。除了传统意义上的图书采购、销售跟踪、库存跟踪、补货动作、滞销书处理外,还要负责上游供应商管理、采购预算管理、重点书推荐并提交行销计划、媒体宣传等。据介绍:该部门是时间掌握图书信息的,因此从上游的角度来推出图书具体的行销计划,与营销中心相沟通是比较合适的作法。行销计划涉及高销量(300册以上)和低销量(5~50册)两种书。高销量书的行销方案包括门市陈列、现场宣传、媒体发布、在书店局域上发新书推荐函等。对于低销量书,要说明下单理由,是否是对书店文化传承有价值并值得向读者推荐的图书。滞销品处理也不仅仅局限于退货,而是通过一些促销手段甚至报废的方式来寻找解决方案。= 焦点 由于图书采购具有很多 灵活性 的因素,因此,对于采购经理的考核也很难严格地进行 数量化 考核。但随着书店管理的规范化,书店和出版社也都希望能有更好的管理方式,以便既能够调动采购经理的积极性,又能够提升书店、出版社的综合效益。 对策 书店采购经理:云南新华大厦有限公司采取 动态量化考核 的办法,利用 全国图书销售市场简要分析报告 等资料,对采购经理的工作作对比分析,使其对采购业务质量的考评更具有公允性。具体来说,该公司的信息分析员每月收到 全国图书零售市场新书销量排行榜 后,都要调出新华图书城BIMS系统内存数据,按类编制畅销书排行榜对比表。对比表的内容包括书城实际销量、连续上榜月数、累计上榜月数、榜上名次和当前库存等信息数据。这些资料使他们对列入全国新书排行榜上的每个品种在新华图书城是否入榜、进货、销售及库存量一目了然。 出版社发行人:团结出版社策划部主任张晶认为,无论是出版社在规划产品的时候,还是书店在确定采购架构的时候,都要注意畅销书和常销书的比例。常销书是指近12个月都处在比较畅销的位置(开卷的前500名或前1000名)的图书。抓住常销书是出版社和书店盈利的重要支撑。而对于畅销书而言,往往是可遇不可求的。 (中国图书商报)

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